La Bonilista — Liderazgo Del Bueno 🔄

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• Full Title: La Bonilista — Liderazgo Del Bueno 🔄
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• Ver La Bonilista en tu navegador Hoy con firma invitada Jorge Hernández Senior Bid Manager en Knowmad Mood y Head of Movidas en Liderazgo del Bueno @jorgehm Patrocinada por We don’t make software for free, we make it for freedom Llevo liderando equipos tecnológicos desde hace casi 20 años y en este artículo me gustaría explicarte porqué creo que es clave que desarrollemos el liderazgo en nuestras compañías a todos los niveles, desde los especialistas a los mandos intermedios o los CEOs Pero antes quiero hacerte una pregunta: ¿qué es un líder? Si buscas la respuesta en LinkedIn o en Instagram, puedes llegar a la conclusión de que los líderes son seres de luz, almas puras que se enfrentan al malvado jefazo que es la representación de todos los males de nuestro tiempo. La realidad —como siempre— es más compleja y merece la pena que paremos un momento para comprobar cómo se entiende hoy en día el liderazgo. Los ejes del liderazgo Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado de forma piramidal: en la punta se sitúan los líderes —los que toman las decisiones— apoyados en la parte intermedia por una serie de mandos de apoyo —la cadena de transmisión de las decisiones estratégicas— y, en la base, el resto de la organización. Supongo que te suena. En estas estructuras, el liderazgo se ejerce de arriba a abajo, a través de los departamentos o áreas de las organizaciones, lo que produce ineficiencias y choques: la dirección recibe solo parte de la información de la base de la pirámide, los mandos intermedios están tensionados, los especialistas no tienen apenas autonomía ni capacidad de decisión sobre nada y los departamentos acaban siendo silos que rozan entre sí. En estas organizaciones el progreso profesional es solo vertical: un buen desempeño puede ser el empujón hacia el peldaño superior de la pirámide y el liderazgo es inseparable del mando. A finales del siglo XX aparecieron modelos de gestión que entendían las compañías no como silos independientes, sino como estructuras atravesadas por procesos, rompiendo esta concepción vertical e introduciendo una dimensión horizontal en la gestión. La ejecución por procesos hizo aflorar otro tipo de liderazgo, el liderazgo transversal, ejercido entre pares que persiguen un resultado común, pero siguen necesitando de dirección y, sobre todo, de alguien que tome la responsabilidad de la ejecución de principio a fin, empujando e influyendo para que las cosas pasen. Los modelos más recientes de gestión trascienden ese modelo de manera radical y proponen construir estructuras planas, donde la jerarquía se diluye dejando paso a algo más parecido a una red que a una pirámide, una red donde cada nodo, cada punto de unión adopta un rol de liderazgo. El supuesto «modelo Spotify», para que nos entendamos. En mi experiencia, estos modelos tienen un doloroso punto débil que ya aparece en la gestión por procesos: cuando todo el mundo es responsable, nadie acaba siendo realmente responsable de nada. No nos llevemos a engaño, este tipo de organización sigue siendo más aspiracional que real. Entonces, ¿los modelos de gestión siguen siendo esencialmente iguales a los de hace cien años? No. En las organizaciones actuales se ha asentado un cambio de paradigma, la aparición de más ejes de liderazgo. Además del liderazgo vertical descendente y del horizontal, del que ya te he hablado, han tomado relevancia el liderazgo vertical ascendente y el liderazgo hacia afuera de la organización, que se desarrolla con proveedores y clientes. Si has gestionado a proveedores, sabes lo importante (y difícil) que es esto. Es en este contexto, donde ese liderazgo se despega del mando, cuando aparece esa visión tan naif del líder bueno y el jefe malvado del que hablábamos al principio. Pero dejemos esa visión simplificada para las redes sociales. Esto es la Bonilista, así que, vayamos al meollo de esas otras dimensiones del liderazgo. Meritocracia radical Si recibes este correo hay muchas posibilidades de que seas un experto en tecnología. Que igual no es tu caso, pero interés por la tecnología tienes o no estarías aquí. Aclarado esto, déjame decirte algo obvio, los tecnólogos suelen ser personas que valoran mucho la pericia técnica. Ya, es un pelín perogrullada, pero es importante recordarlo. En comunidades de tecnólogos la participación, la destreza y la colaboración se valoran. Mucho. Son comunidades fuertemente meritocráticas. Voy a poner el ejemplo más conocido que se me ocurre: los desarrolladores de Linux se auto-organizaron para lograr un objetivo común, construir un sistema operativo abierto y un logotipo entrañable. No me digas que ese pingüino no es un amor. En la comunidad Linux los roles de liderazgo se asignaban por los propios miembros, en función de la calidad de las colaboraciones y aportaciones al proyecto. Para que el proyecto funcionara, debía existir una transparencia radical, una evaluación brutalmente honesta de cada contribución individual por los pares y un reconocimiento basado en el mérito. Este es un ejemplo de liderazgo horizontal del que te hablaba antes. El problema de las organizaciones con estructuras de liderazgo tradicionales fuertemente verticalizadas, donde el liderazgo se concibe como la acción del mando de arriba abajo, es que no se presta atención a este liderazgo horizontal, lo que es poco motivador para los perfiles técnicos y limita la capacidad de crecimiento de estos especialistas. Sí, también su capacidad de crecimiento salarial, recuerda que el crecimiento profesional se entiende en esas compañías como un ascensor, no como una cinta transportadora que te lleva más lejos en tu pericia técnica. El reto para estas compañías es reconocer y desarrollar este liderazgo horizontal para poder atraer al mejor talento técnico. La buena noticia es que es un tipo de talento que aparece de manera natural en estas comunidades de expertos tecnológicos. Pero, ¿y los otros ejes? Abordemos ahora este eje externo o diagonal, porque creo que esconde uno de los grandes puntos a mejorar para los perfiles técnicos. La complejidad y la importancia del liderazgo vertical ascendente Si eres un técnico, ¿eres capaz de liderar hacia arriba? Esto de liderar en sentido vertical ascendente suena raro para alguien que ha trabajado toda su vida en un modelo tradicional, pero piensa que el mando y el liderazgo son dos cosas distintas. El mundo actual (View Highlight)
• Hoy con firma invitada Jorge Hernández Senior Bid Manager en Knowmad Mood y Head of Movidas en Liderazgo del Bueno @jorgehm Patrocinada por We don’t make software for free, we make it for freedom Llevo liderando equipos tecnológicos desde hace casi 20 años y en este artículo me gustaría explicarte porqué creo que es clave que desarrollemos el liderazgo en nuestras compañías a todos los niveles, desde los especialistas a los mandos intermedios o los CEOs Pero antes quiero hacerte una pregunta: ¿qué es un líder? Si buscas la respuesta en LinkedIn o en Instagram, puedes llegar a la conclusión de que los líderes son seres de luz, almas puras que se enfrentan al malvado jefazo que es la representación de todos los males de nuestro tiempo. La realidad —como siempre— es más compleja y merece la pena que paremos un momento para comprobar cómo se entiende hoy en día el liderazgo. Los ejes del liderazgo Tradicionalmente las organizaciones se han estructurado de forma piramidal: en la punta se sitúan los líderes —los que toman las decisiones— apoyados en la parte intermedia por una serie de mandos de apoyo —la cadena de transmisión de las decisiones estratégicas— y, en la base, el resto de la organización. Supongo que te suena. En estas estructuras, el liderazgo se ejerce de arriba a abajo, a través de los departamentos o áreas de las organizaciones, lo que produce ineficiencias y choques: la dirección recibe solo parte de la información de la base de la pirámide, los mandos intermedios están tensionados, los especialistas no tienen apenas autonomía ni capacidad de decisión sobre nada y los departamentos acaban siendo silos que rozan entre sí. En estas organizaciones el progreso profesional es solo vertical: un buen desempeño puede ser el empujón hacia el peldaño superior de la pirámide y el liderazgo es inseparable del mando. A finales del siglo XX aparecieron modelos de gestión que entendían las compañías no como silos independientes, sino como estructuras atravesadas por procesos, rompiendo esta concepción vertical e introduciendo una dimensión horizontal en la gestión. La ejecución por procesos hizo aflorar otro tipo de liderazgo, el liderazgo transversal, ejercido entre pares que persiguen un resultado común, pero siguen necesitando de dirección y, sobre todo, de alguien que tome la responsabilidad de la ejecución de principio a fin, empujando e influyendo para que las cosas pasen. Los modelos más recientes de gestión trascienden ese modelo de manera radical y proponen construir estructuras planas, donde la jerarquía se diluye dejando paso a algo más parecido a una red que a una pirámide, una red donde cada nodo, cada punto de unión adopta un rol de liderazgo. El supuesto «modelo Spotify», para que nos entendamos. En mi experiencia, estos modelos tienen un doloroso punto débil que ya aparece en la gestión por procesos: cuando todo el mundo es responsable, nadie acaba siendo realmente responsable de nada. No nos llevemos a engaño, este tipo de organización sigue siendo más aspiracional que real. Entonces, ¿los modelos de gestión siguen siendo esencialmente iguales a los de hace cien años? No. En las organizaciones actuales se ha asentado un cambio de paradigma, la aparición de más ejes de liderazgo. Además del liderazgo vertical descendente y del horizontal, del que ya te he hablado, han tomado relevancia el liderazgo vertical ascendente y el liderazgo hacia afuera de la organización, que se desarrolla con proveedores y clientes. Si has gestionado a proveedores, sabes lo importante (y difícil) que es esto. Es en este contexto, donde ese liderazgo se despega del mando, cuando aparece esa visión tan naif del líder bueno y el jefe malvado del que hablábamos al principio. Pero dejemos esa visión simplificada para las redes sociales. Esto es la Bonilista, así que, vayamos al meollo de esas otras dimensiones del liderazgo. Meritocracia radical Si recibes este correo hay muchas posibilidades de que seas un experto en tecnología. Que igual no es tu caso, pero interés por la tecnología tienes o no estarías aquí. (View Highlight)
• Esa capacidad de liderar, de guiar a otros que no son expertos se va a convertir en un elemento crucial en entornos complejos y es un punto pendiente en la mayoría de las organizaciones hoy en día. (View Highlight)
• Si eres CEO o un alto Directivo tu papel es crear esa organización que permita múltiples niveles de liderazgo. No, no vale hacer un powerpoint y ponerlo en el informe anual de compañía, esto va de transformar toda la cultura de la compañía, crear responsables, comunicar, dejar que las personas actúen, acompañarlas y, lo más importante, permitir espacio para el error. Si no se tolera el error aparece la cultura del miedo. Al fin y al cabo, amigo CEO, ¿tú nunca te has equivocado? Pues eso. Este es un reto a medio plazo y es complejo, te va a exigir ceder el mando y el control a otras personas, va a requerir de una confianza extrema y, sí, eso da mucho miedo, pero la recompensa es una compañía que podrá tomar mejores decisiones más rápido, con unos empleados más conectados con la organización y, en un entorno en el que la batalla por el talento tecnológico va a ser encarnizada, créeme, tener personas con autonomía te conviene. (View Highlight)
• Si eres un mando intermedio, tienes que ceder poder, como la alta dirección, asumiendo un papel de soporte para que el equipo tome decisiones y tenga las herramientas necesarias para hacerlo, ya sabes, que estén formados, que entiendan su papel en la organización y cómo contribuyen a eso que llamamos propósito corporativo. Es importante evitar los postureos aquí: si el propósito acompaña al powerpoint de los niveles de liderazgo en el informe anual de compañía pero realmente no importa nada en el día a día, lo que se generará será una desafección tremenda del equipo. Y la desafección es un motor que empuja a la gente fuera de la organización. (View Highlight)
• Si eres un tecnólogo o un especialista, tienes que entender el cambio de paradigma y convertirte en protagonista de tu propio desarrollo. No todo el mundo quiere liderar, por supuesto, pero tienes que entender las corrientes de fondo: las organizaciones van a evolucionar para distribuir el liderazgo, esto está pasando desde hace unos años y esta tendencia va a continuar. (View Highlight)
• Como reflexión final, lo mejor de mejorar tu capacidad de liderazgo es que, da igual cuál sea tu sector o tu especialidad, liderar va de inspirar a otros humanos para que abracen una idea y vayan contigo a un lugar que no sabían ni siquiera que existía. Mejorar tus competencias te va a ayudar hoy y mañana pero, lo mejor de todo, es que va a ayudar a otras personas. (View Highlight)