El departamento más lento es el que determina la velocidad real del cambio en una empresa. Cambiar las organizaciones es complejo. Hay gente en la organización que quiere cambiar a 200 km por hora, mientras que otros a 40 km por hora se marean con el cambio. (View Highlight)
No todos los clientes de una empresa responden con la misma agilidad a los cambios o innovaciones que la empresa les propone. (View Highlight)
Cuando se plantea un proceso de gestión del cambio la empresa es como un conjunto de vagones que estuvieran preparados para circular a distinta velocidad. (View Highlight)
El factor determinante de velocidad del cambio acostumbra a ser la capacidad real de las personas de cambiar. Si las personas no absorben el futuro y lo meten en sus agendas, el cambio es aparente (View Highlight)
un lenguaje innecesariamente sofisticado que parece hecho para glorificar a los expertos. Segunda, pensar que el cambio es solamente inyectar tecnología. Tercera, pensar más en una lógica de formación que de aprendizaje. El cambio son personas en transición. (View Highlight)
Muchos procesos de transformación fracasan por una especie de arrogancia subyacente de los que proponen el cambio. (View Highlight)
Ellos han descubierto una epifanía y dan por hecho que el resto de la organización la va a adoptar como el nuevo futuro revelado. Las transformaciones tienen más recorrido si son planteadas desde la empatía y una cierta humildad que desde una evangelización arrogante. (View Highlight)
Hacer cambiar una organización no es nada fácil. Se mezclan visiones distintas sobre el futuro con inercias e intereses poco predispuestos al cambio. (View Highlight)
Operar los cambios requiere precisión, interacción con los agentes de la organización en vivo, y mucha determinación. Mucho liderazgo. Cuando las transformaciones se hacen a medias, pagan los platos rotos los clientes. (View Highlight)
Es poner mucha empatía, ajustar bien las nuevas herramientas y no perder de vista el objetivo que se pretende. El cambio necesita tanta determinación como flexibilidad. (View Highlight)
En las compañías cada vez queremos que los equipos tengan dos cosas a la vez, mayor autonomía, pero también mayor sincronía entre ellos para evitar el efecto silo. (View Highlight)
No sirve de nada superponer cambios que la gente no pueda absorber. Es muy importante evitar este tipo de cambios que son vistos como divertimentos del staff siempre atento a adornar sus currículos con experiencias super cool . (View Highlight)
